海底捞的“家人”和星巴克的“伙伴”,哪种管理模式更好?_经营策略_职业餐饮网 - 澳门银河官网娱乐平台
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为什么张勇当了那么久的海底捞家长,突然转型要做资本家?

01“家人”和“伙伴”

曾经网上有个段子,说的是某君在准备自己开店之前,准备先去海底捞偷师学艺。

这一待就是半年,当朋友问起他何时开店时,此君正义凛然道:

不开了,我怎么能离开自己的家人呢?

说到海底捞的管理模式,就不得不提“亲情化管理”。

海底捞创始人张勇曾说:“要想让员工对待顾客像家人一样好,你就必须对待员工像家人一样好。”

而且据说海底捞的服务员很多都是经人介绍过来的:老乡、朋友、亲戚甚至是家人……

不得不说,张勇对人性的洞察是深刻的。

而且他为手下员工们,也的确提供了许多良心福利:

比如更好的住宿,更好的社会保障等等。

而同样做到了这一点的,还有星巴克。

不同的是,星巴克一般称呼员工为“伙伴”。

勤奋、积极向上、服务态度好等词汇都是他们的标志。

而星巴克员工的高满意度和低流动率、离职率也广为人知。

这些都是星巴克在人力资源管理中所取得的成果。

02“家人”和“伙伴”,区别在哪里?

1.“家人”

要做家人,首先就必须建立一个“家庭”。

而且这个家庭中,必定有一位“家长”,而且还得是“大家长”。

这位“家长”对整个企业有着标杆式的作用,能够给手下众多员工指一条明路。

就像刘备之于蜀国,宋江之于梁山泊。

海底捞发展之初,员工大多是出生自农村的年轻人,他们拥有苦难的成长经历,无法获得社会发展带来的物质享受,伴随其经济地位的是他们的社会地位也似乎“低人一等”。

所以,他们渴望改变命运,渴望获得尊重,他们愿意为此付出,愿意承受奋斗过程中的艰辛。

张勇作为“大家长”,曾用一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民?”

所以,当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”,勾勒出一个简单的愿景(改变自己的阶层)时,员工自然会被触动;

而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”,员工自然会充分信任;

如果老板本人再对员工施加一些关怀,员工自然会对老板报恩,甚至会为企业鞠躬尽瘁。

总而言之,这种中国家庭式的亲情化管理,本质上是一种“以点做决策”的模式。

即:

“我让你做的,一定是为你好、为大家好的。 ”

2.“伙伴”

其实星巴克对员工的态度,与海底捞是相似的。

他们也有“要顾客满意,首先是要员工满意。”的工作前提。

星巴克的管理系统中存在一种“伙伴文化”。

星巴克中国区人力资源副总裁余华表示:“这种关系让人们感觉到每个人之间的彼此尊重,”余华介绍说,“我们的使命宣言不但代表着工作任务,也是一份激情,促使我们在一起拥抱多元化,创造出一个相互尊重、相互包容的环境。”

这是星巴克与海底捞的不同之处,虽然力求员工关系的紧密,但依旧保持着人与人之间礼貌的距离。

这种做法在西方管理模式中其实很常见,与中国特色的家庭式管理不同,这更像是一种“以面做决策的模式”。

即:

无论咱们关系再好,但我们是平等的,你决定要做一件事,如果我不认同,那我有权利提出不同意见。

美国流媒体视频巨头奈飞公司(Netflix)的CEO里德·黑斯廷斯(ReedHastings)曾在某次演讲中提到奈飞的企业文化:

“我们是一个团队,不是一个家庭。”

▲奈飞公司logo:奈飞公司出品了《纸牌屋》、《黑镜》等众多优秀作品

在他们看来,工作就是工作,家庭就是家庭。

工作可不是你家庭生活中的一部分。

当然,工作环境并不是你讨厌的地方;

而家庭也不是唯一一个可以展现自己最真实一面的地方。

一旦把这两个概念混为一谈,可能两者都会受到一定程度的影响。

03“家人”和“伙伴”,哪种更好?

1.创业初期,“家人”更好

在创业初期,如果能让手下人团结起来,组成一个家庭,那无疑是再好不过的。

企业经营初期会爆发出大量的问题,此时就需要人来解决,在解决过程中培养员工与企业之间的感情是非常重要的。

而且“家庭”建立的最重要因素在于“情感”与“共享”。

这两点往往能够让员工迅速学会换位思考。

如今身价30亿的海底捞现任首席运营官杨利娟就是最好的例子。

杨利娟17岁进入海底捞,在“张大哥”的帮衬下一步步与海底捞共同成长。

21岁成为店长,在西安面对60个彪形大汉闹事时,也毫不怯场。

因为她知道,如果她胆怯了,店就没了——她是真的把这店当做是自己的东西,当做是自己的责任。

▲海底捞现任首席运营官:杨利娟

2.但亲情化管理也有局限

但当企业趋于一个平稳发展的过程,维持这种“家庭感情”,就比较难了。

不仅需要耗费更多的精力,同样,也会使企业面临更大的支出。(用于对外宣传以及内部我也文化的培训)。

且上文说到,具有中国特色的亲情化管理模式,往往十分依赖那位做最终决策的“大家长”。

但人非圣贤,孰能无过?

一旦这个“大家长”出现了某种决策错误,那对企业而言,无疑会造成毁灭性的打击;

亦或者,当这个“大家长”出现了严重的人设崩塌,那他在管理的金字塔中,就会缺乏应有的说服力。

比如自去年的“桃色事件”之后,一向以“草根逆袭”、“快递员的兄弟”等头衔高调示人的刘强东不得不退居二线。

这场崩坏的道德事件不仅给京东带来了股价下跌、刘强东个人生活动荡等问题,也影响到了京东整体的发展。

京东高管频繁的变动、裁员、996问题,以及最近取消“快递兄弟”底薪一事,无疑都在将京东这摊水越搅越混。

3.没有一成不变的管理模式

也没有一种通吃的管理手段

海底捞在未上市前,张勇就已经察觉到了过去管理方式的局限性。

在一次采访中,当问及海底捞的家文化时,张勇称:“我就是个资本家!”,他不愿再当带头大哥。

彼时的海底捞,员工数已超过5万人,管理不能靠亲情,只能靠制度。

做企业不是“过家家”,养员工也不是“养孩子”,在海底捞准备上市的这三年里,人性管理的缺陷逐渐暴露出来。

我们渐渐发现海底捞变了,连曾经旨在组建“海式大家庭”的张勇也都站出来表态:我们在管理方面,对标的是华为!

曾经张勇最关注的是“人性”,现在他最关心的是“效率”。

因为市场不等人,资本更是无情,人性的情感、个人意志永远无法决定市场的走向和资本的运作。

总结下来,就是世界上没有一成不变的管理模式,也没有一种通吃的管理手段。

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